Im Cockpit

Die Stärkung der Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit von Produktionsanlagen sind der wertvolle Beitrag, den die Instandhaltung zur Umsetzung von Unternehmenszielen zu leisten vermag Produktion oder des Controllings sowie die Einbindung in die Top-Scorecard des Unternehmens.

Die Stärkung der Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit von Produktionsanlagen sind der wertvolle Beitrag, den die Instandhaltung zur Umsetzung von Unternehmenszielen zu leisten vermag.

Hohe Anlagenverfügbarkeit und die daraus resultierende Steigerung der Produktivität dienen deshalb als Erkennungsmerkmale einer erfolgreichen Instandhaltung, und die Verbesserung der Anlagenzuverlässigkeit (reliability management) stellt ihre primäre Wertschöpfung dar.  Reliability Management spielt bereits im Vorfeld des Anlagenbetriebes eine Rolle und beeinflusst die technischen Abläufe der Konzept-, Entwicklungs- und Testphasen bei Planung von Neuanlagen, Umbauten oder Großreparaturen.

Ein Werkzeug, das sich auch bei der Lösung dieser Aufgaben der Instandhalter sehr gut bewährt hat, ist die Balanced Scorecard (BSC). Deshalb wurde diese Methodik auf bei TRW Automotive in Gelsenkirchen eingesetzt – und mit Erfolg!
Die Projekt-Idee der Instandhaltung der TRW Automotive bestand darin, die BSC als Cockpit für die Einschätzung und Optimierung der eigenen Arbeitsprozesse zu nutzen und sich dabei als Unternehmen im Unternehmen zu etablieren. Die BSC schafft einen klaren strategischen Rahmen, sie bildet ein Zielsystem ab und erlaubt es, dessen Umsetzung aus einer höheren Perspektive zu verfolgen.

Ein wichtiges Ziel der Instandhaltung war es, die Anlagenverfügbarkeit im Werk Schalke zu erhöhen. Aus diesen Vorgaben resultieren Visionen und Strategien, die mit dem Geschäftsmodell in  Übereinstimmung gebracht werden mussten:

  • Die Vision:  Instandhaltungszeit „0“ – höchste Anlagenverfügbarkeit und keine ungeplanten Stillstände.
  • Die Mission: Wir optimieren die Nutzung unseres Anlagenmanagements durch den Einsatz moderner Instandhaltungsstrategien.
  • Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine  BSC-Anwendung sind dabei:
  • klare Positionierung des Konzeptes und eine reguläre Nutzung durch das Top-Management,
  • korrekte Ableitungen von Zielen und Kennzahlen,
  • Anbindung an Führungssysteme bezüglich Planung und Zielvereinbarung,
  • strukturierter Roll-Out,
  • anwendungsorientierte IT-Lösung und professionelles Reporting,
  • handwerklich korrekte Methodiken bezüglich der Formate oder Kommunikationen.

Dazu ein Beispiel aus der Praxis bei TRW: Der Kunde, also der produzierende Bereich, wünscht höhere Anlagenverfügbarkeit. Diese Aufgabenstellung wurde nun aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Aus der Perspektive der zu betrachtenden Prozesse ergibt sich dabei als Lösungsmöglichkeit, die Potenziale zu nutzen und beispielsweise verbesserte Mitarbeiterschulungen zu planen. Schulungen kosten jedoch Geld und beeinflussen das Budget, was wiederum aus der Perspektive der Finanzen relevant ist.

Aktionen werden aus verschiedene Perspektiven betrachtet

Damit ergibt sich die Notwendigkeit, die folgende Fragen beantworten: Welche finanziellen Mittel können wir stemmen, wenn wir geeignete Schulungsmaßnahmen für den technischen Bereich implementieren? Die Aktionen müssen mithin im Bereich der Perspektiven ausbalanciert werden.
Dazu dienen strategierelevante KPIs (key perfomance indicators), welche die Richtung bei der Umsetzung der Ziele vorgeben. Daraus ergeben sich schließlich die Markierungen, die ein Instandhaltungsbereich benötigt, um ich zu verbessern.
Nun gilt es, daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten, um die anvisierten Ziele zu erreichen – und damit neue Konzepte und Ablaufprozesse hinter dem Cockpit der BSC zu entwickeln. Konkret geht es jetzt um Instandhaltungsmaßnahmen, bezogen auf den Produktionsprozess. Bei TRW Automotive fiel die Entscheidung für die Anwendung kundenorientierter und anlagenpriorisierter Maßnahmen, nämlich Lean Maintenance, total productive maintenance (TPM), Vorbeugende Instandhaltung (PM) und zustandsorientierte Instandhaltung (CBM).
Bei der Umsetzung wurde eine Anlagenpriorisierung genutzt, die auf der Analyse von Wertströmen des Produktionssystems beruht. Eine wichtige Rolle spielen hier die Durchgangszeiten des Produktes, denn sie zeigen der Instandhaltung, welche Anlage aus der Perspektive des Kunden Priorität hat.
Um die Nachhaltigkeit der Maßnahmen zu prüfen, werden dann die Maßnahmen mit aus der den Finanzperspektive der BSC bezüglich der Anlagenkosten analysiert, um deren Wertschöpfung auszuweisen. Die Aktivitäten aus der BSC schließen somit den Regelkreis zur Bestimmung der wirklich geeigneten Maßnahmen. Die Instandhaltungs-Abteilung ist damit nicht nur in der Lage, Wertschöpfung zu betreiben, sondern auch zur Rentabilität des gesamten Unternehmens beizutragen und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Stephan Nowak

Die Methodik

Balanced Scorecard
Die Balanced Score Card (BSC) ist ein Kennzahlensystem, welches die Unternehmensperspektiven wie Finanzen, Prozesse, Poten­ziale darstellt. Aus diesen Perspektiven entstehen etwa 10-16 Kennzahlen, die unmittelbar in Relation zueinander gebracht werden und aus denen Folgeprozesse abgeleitet werden können. Sie dient aber auch dazu, Strategien zu verfolgen und die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu erhöhen, um so das Wertschöpfungspotenzial eines Unternehmens adäquat beurteilen zu können.
Die BSC besteht aus einer Strategy Map bzw. einem Ursache-Wirkungs-Plan, welcher den Grundgedanken der Instandhaltungsstrategie aufzeigt. Die operativen Kennzahlen decken den Prozessablauf ab.