Wenn es Diskussionen, Unzufriedenheit und Querelen mit dem Instandhaltungs-Dienstleister gibt, ist das beauftragende Unternehmen meist nicht ganz unschuldig daran. (Bild: ztony1971/stock.adobe.com)
Konsequent auslagern, was nicht zum Kerngeschäft gehört, um sich auf seine eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Viele folgen diesem Mantra. Doch statt zu inspirieren und zu beflügeln endet der Weg oft in Ernüchterung. Denn Dienstleister können nur so gut sein wie die Organisation beim Auftraggeber. Und das ist der Knackpunkt. "Es fehlt überall an tauglichen Steuerungsmodellen, Steuerungsinstrumenten, Grundverständnissen, Verfahren und Monitoringsystemen", weiß Holger Knuf, Geschäftsführer des i2fm Internationales Institut für Facility-Management. Ihm sei kaum ein Vergabefall bekannt, bei dem Regelleistungen im Bereich Facility Services nach einigermaßen tauglichen Verfahren abgenommen worden sind. "Wohlgemerkt, in werkvertraglichen Verhältnissen, bei denen eine Abnahme gesetzlich vorgeschrieben ist." Mit anderen Worten: Die Auftraggeber verzichten sogar auf das Geld, welches sie bei einer festgestellten Ergebnisabweichung zurückbekämen.
Kontrollverzicht ist aber nur das letzte Glied einer Kette von Versäumnissen. Oft fehlt es bereits an eindeutigen Kriterien, die eine Bewertung überhaupt ermöglichen würden. Kostenmanager wissen nicht, wo sie ansetzen sollen und wie weit sie gehen können, ohne die Funktionsfähigkeit oder die Substanz zu gefährden. Stattdessen wird häufig zu der bequemeren Rasenmähermethode gegriffen. Auch unter Sparzwängen sei bloßes Kürzen sprichwörtlich "zu kurz gegriffen", sagt Holger Eickholz, Geschäftsführer der auf infrastrukturelle und technische Facility-Services spezialisierten Niederberger Gruppe mit 31 Standorten in Deutschland. Die Frage müsse lauten, durch welche Stellschrauben sich das Preis-/Leistungsverhältnis optimieren lasse. Eickholz: "Nur auf Basis detaillierter, bedarfsweise skalierbarer Leistungsgerüste lassen sich Facility-Services in nachhaltiger Qualität erbringen."
Skalierbare Konzepte
Holger Knuf von i2fm erklärt das Prozedere: "Das Servicekonzept beschreibt, was genau, wie viel oder wie häufig, an welchen Objekten, Anlagen und so weiter wann und wie lange durch wen erbracht werden muss oder soll." Es werden verschiedene Servicepakete definiert und daraus Teilaufgaben bis hin zu den einzelnen Servicetätigkeiten abgeleitet. Daraus lassen sich wiederum nach bestimmten Kriterien steuerbare Servicelevel modellieren, zum Beispiel "gesetzlich erforderlich", "für die Nutzung" notwendig, "für den Erhalt unabdingbar" oder auch nur "gewünscht". Für diese Level werden mit den Dienstleistern Vereinbarungen getroffen und die Daten in die Steuerungssysteme eingepflegt. So kann situationsbedingt schnell agiert werden, mit der Gewissheit, eine Mindestqualität nicht zu unterschreiten.
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Der Weg ist das Ziel
Den Aufwand könne man sich durch "ergebnisorientierte Leistungsbeschreibungen" sparen, heißt es inzwischen. Dabei wird in der Regel mit einem Komplettanbieter eine Anlagen-Performance beziehungsweise Verfügbarkeit, zumeist in Verbindung mit Einsparzielen, vereinbart. Im Rahmen der Studie Facility Management in Deutschland 2019 der Marktforschungsgesellschaft Lünendonk & Hossenfelder waren vor allem größere Unternehmen von dieser Idee angetan. Der Aufwand für Vertragsmanagement, Dienstleistersteuerung und Ausschreibungsverfahren könne deutlich reduziert werden, meinten sie. Die Folgestudie aus dem Jahr 2020 stellt allerdings klar: "Dem eingesparten Verwaltungsaufwand in der Schnittstelle zum Auftraggeber steht indes ein Mehraufwand für die interne Organisation gegenüber. Eine gebündelte oder integrierte Dienstleistungserbringung ist daher nicht zwangsläufig mit günstigeren Preisen gleichzusetzen."
Mit anderen Worten: Eine solche Vergabe setzt ein Steuerungskonzept mit der beschriebenen Detailtiefe erst recht voraus. Ohnehin ist der Auftraggeber einer werkvertraglichen Leistung gesetzlich dazu verpflichtet, bei deren Erstellung mitzuwirken, sie abzunehmen, die Arbeitszeit festzuhalten, für die Arbeitssicherheit zu sorgen und all dies nachweisfähig zu dokumentieren. Selbst bei einem Komplett-Outsourcing an einen Generalübernehmer benötigt der Betreiber ein gerichtsfestes Anweisungs- und Nachweissystem.
Dies sozusagen ist State of Law und State of Art zugleich. „Die Instandhaltung muss fremdvergebene Produkte und Dienstleistungen sicherstellen und überwachen (zum Beispiel Abnahmen Fremdfirmendienstleistungen oder Wareneingangsprüfungen). Die Beschreibung dieser Produkte muss eindeutig sein“, heißt es in der überarbeiteten Rohfassung der VDI-Richtlinie 2899 zur Eigenleistung oder Fremdvergabe von Instandhaltungsleistungen. Für Fremdfirmen, die in den Instandhaltungsprozess eingebunden sind, sollten die Qualitätsmerkmale definiert sein, um mithilfe von Lieferantenbewertungen die Qualität fremdvergebener Prozesse steuern zu können.
Beispiele aus der Industrie
- Der Hersteller von Hightech-Kunststoffen Covestro arbeitet in der Instandhaltung mit einer Vielzahl externer Partner zusammen. "Die Verantwortung für die Planung, Überwachung und Koordination bleibt dabei aber in unserer Hand. Die Prozesse sind fest in unterschiedlichen zentralen Abteilungen implementiert", so Przemyslaw Jedrysik, Corporate Messaging & Content and CTO Com. Auf diese könne man Maßnahmen besser priorisieren, die Einhaltung globaler Best Practices sicherstellen und die Kosten der Instandhaltungsmaßnahmen effektiv kontrollieren. Zugleich gelte es, die Betreiberverantwortung wahrzunehmen.
- Adolf Würth setzt in der Instandhaltung auf Eigenregie. Unterstützend erfolgen gezielte Vergaben an externe Dienstleister. Eigenes Personal generiere mehr Schnelligkeit, Sensibilität und eine höhere Achtsamkeit, so Unternehmenssprecherin Ursula Zipperer. So sei es möglich, für spezielle Gebiete und Aufgaben regionale Firmen zu beauftragen. Deren Anleitung und Betreuung erfolge stets durch eigenes Personal.
- Kuka wartet seine eigenen Maschinen und Anlagen inhouse. "Lediglich bei der Anschaffung neuer Maschinen arbeiten wir – vor allem in der Anfangsphase – eng mit dem jeweiligen Hersteller zusammen", so Ulrike Götz, Spokesperson Technology.
- EBM-Papst, Hersteller von Elektromotoren und Ventilatoren setzt im Rahmen seines Lean/Total Productive Maintenance Ansatzesauf ein mitarbeiterorientiertes "Meine Maschine" -Konzept. "Das dient der Identifikation des Werkes mit seiner Arbeit/Maschine. Ein komplettes Outsourcing von Instandhaltungsarbeiten steht dem entgegen", so Stefan Fritz, Group Director Production.
Abhängigkeiten vermeiden
"Die Definition von Anforderungen, Dienstleister-Profilen und Auswahlkriterien oder Maßnahmen zur Wettbewerbsintensivierung, um nur einige Punkte zu nennen, sind strategische Aufgaben der zentralen Instandhaltung und des Einkaufs", unterstreicht Pieter Niehues, Principal bei Inverto, der auf Einkauf und Supply-Chain spezialisierten Beratungsgesellschaft der Boston Consulting Group. Auf dieser Grundlage könnten regionale Werke auch mit ortsnahen Wartungs- und Instandhaltungsdienstleistern zusammenarbeiten. Voraussetzung sei allerdings eine klare, übergeordnete Strategie. Vergaben liefen häufig nicht systematisiert und unstrukturiert ab. Qualitätsmängel oder allgemeine Unzufriedenheit mit dem Dienstleister seien häufig darauf zurückzuführen. "Klar definierte Leistungsgerüste versetzen den lokalen Instandhalter in die Lage, effektiv zu verhandeln und Aufträge ohne Konfliktpotenzial zu vergeben", bestätigt Holger Eickholz von der Niederberger Gruppe.
Generell sollte die Abhängigkeit von einem Dienstleister nicht zu groß werden und selbst bei einem Komplett-Outsourcing die strategischen und administrativen Leistungen über das eigene System erfolgen. Niehues: "So bleiben das wesentliche Know-how und die Daten über Gebäude, Leistungsspezifikationen und Performance bei einem Anbieterwechsel erhalten." Zu bevorzugen sei zudem ein transparentes Vergütungsmodell. Ein Pauschalmodell möge bequem sein. Die Kosten für einzelne Leistungen ließen sich darin aber kaum beurteilen; es sei oftmals zum Nachteil des Auftraggebers ausgestaltet.
Universalanbieter haben oft eine nur geringe Eigenleistungstiefe. Beauftragte Nachunternehmer werden mit Aufschlägen zwischen 5 und 16 Prozent eingepreist. Auch hier stellt sich die Frage, ob es nicht besser wäre, die Leistungen gleich selbst zu vergeben.
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