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Aktualisiert am: 21. Mär. 2019

In einem persönlichen Gespräch konstatierte ein Manager eines großen Industrieunternehmens: „Also, die Wartung und Instandhaltung unserer Anlagen haben wir ja längst fremd vergeben Das Thema der Betreiberverantwortung ist für uns damit vollständig abgefrühstückt “ In einem persönlichen Gespräch konstatierte ein Manager eines großen Industrieunternehmens: „Also, die Wartung und Instandhaltung unserer Anlagen haben wir ja längst fremd vergeben. Das Thema der Betreiberverantwortung ist für uns damit vollständig abgefrühstückt.“

Ein solches Statement ist nicht ungewöhnlich, im Gegenteil: Häufig wird sogar die Position vertreten, dass beim Outsourcing zusammen mit der Leistung auch die Verantwortung an den Dienstleister weitergegeben wird. Das allerdings ist ein Trugschluss. Auch nach der Vergabe bleiben die Kontroll- und Steuerungspflichten nämlich beim Auftraggeber, ebenso die Haftung – und damit auch die Verantwortung. Hinzu kommt, dass die vertrags- und kostenkonforme Erbringung der Leistung in angemessener Zeit und Qualität in der Regel von einem kompetenten Auftraggeber gesteuert werden muss.

Werden also große Teile der Leistungen extern erbracht, muss auch immer mehr gesteuert werden, um tatsächlich eine Einsparung zu erreichen. Genau hier aber liegen große Defizite: Die Steuerung von Dienstleistern ist nicht professionalisiert. Es gibt schlicht noch kein umfassendes Berufsbild eines Dienstleistungssteuerers (DLS). An keiner Uni und in keiner Ausbildung wird dieses Aufgabengebiet vermittelt. Die Praxis zeigt, dass fehlende Steuerung von Dienstleistungen bares Geld kostet. Nicht selten – oder ehrlicherweise gesagt: häufig – kommt es zu doppelten Abrechnungen. Zudem lassen nicht oder falsch erbrachte Leistungen oder unnötige Zusatzaufträge die Aufwendungen in die Höhe schnellen.
„Unvollständige oder optimierungsbedürftige Steuerung der Dienstleistungen lässt die Kosten, gemessen am Auftragsvolumen, um mindestens 10% steigen“, weiß der Dienstleistungssteuerungsexperte Paul Stadlöder, geschäftsführender Gesellschafter der Facility Management Consulting GmbH. Der Leiter des Gebäudemanagements eines der größten deutschen Erstversicherern geht zudem davon aus, „dass für bis zu 60% des abgerechneten Leistungsumfangs überhaupt keine Leistung erbracht wurde“.

Dienstleister brauchen Steuerung: Dazu bedarf es speziell ausgebildeter Mitarbeiter und Veränderungen im Management.

Hinzu kommt, dass die Überlastung der Mitarbeiter durch zahlreiche Abstimmungs- und Krisengespräche, Vertragseskalationen und Chaosmanagement sich zwar monetär nicht genau beziffern lässt – aber mindestens genauso schwer wiegt.

Das Internationale Institut für Facility Management beobachtete in der Praxis mehrere  Ursachen für optimierungsbedürftige Dienstleistungssteuerung. Erstens – und das mag banal klingen – fehlt dem Dienstleistungssteuerer vor Ort häufig der zugrunde liegende Vertrag zur Leistungserfüllung. Er stochert also im Nebel, wenn er nicht über die Vertragsvereinbarungen im Bilde ist.

Zweiter Punkt ist ein fehlender Kostenüberblick und eine Transparenz über alle anfallenden Kosten. Was kosten mich als Auftraggeber eigentlich die vielen Nachträge? Wer hat die Ge-samtkosten im Auge? Häufig erlebte Praxis ist, dass Unternehmen nicht in der Lage sind, das tatsächliche Volumen ihres Dienstleisters zu beziffern. Damit ist klar erkennbar: Beauftragungs-, Prüfungs- und Abrechnungsprozesse, die in verschiedenen Abteilungen und damit voneinander losgelöst stattfinden, führen zu unbefriedigenden Ergebnissen. Deshalb muss in solchen Fällen der Dienstleistungssteuerer die Funktion einer „zusammen haltenden Klammer“ übernehmen.

Wer aber kommt in der Praxis für diese Funktion in Frage? Häufig sind das Mitarbeiter, die bisher nur operative Verantwortung trugen. Den Wechsel hin zu einer Steuerungskompetenz müssen sie erst noch vollziehen. Dabei ist es nicht damit getan, Blaumann und Schraubendreher gegen Anzug und Schreibtisch zu tauschen. Zu diesem Change-Prozess gehört auch die mentale Bereitschaft der Positionsveränderung. Ebenso muss der Gedanke verinnerlicht werden, dass Dienstleistung People Business ist. Damit bedeutet Steuern immer auch, das Verhalten und die Fertigkeiten von Menschen zu beeinflussen.

Qualifizierung beim i2fm

Dienstleistungssteuerung: Das Programm der i2fm

Dienstleistungssteuerung
Das Internationale Institut für Facility Management hat unter Mitwirkung von mehr als 100 Fach- und Führungskräften aus den FM-Bereichen fast aller Branchen ein vollständiges Funktions- und Tätigkeitsmodell für Dienstleistungssteuerer und Objektmanager entwickelt. Dieses Modell bildet auch die Basis eines Qualifizierungsprogramms zur Dienstleistungssteuerung. Kernthema ist dabei die Wahrnehmung der objektbezogenen Bedarfs- und Leistungssteuerung.
Die Qualifikation zum DLS umfasst insgesamt 14 Kurse. Dabei werden ausschließlich die benötigten Themen belegt. Welche das sind, kann in Abstimmung von Vorgesetzter/Mitarbeiter/Personalabteilung ermittelt werden. Die Auswahl kann aber auch über den Kompetenzcheck für DLS der Verbände RealFM, SVIT und IFMA AT erfolgen. Weitere Informationen unter http://i2fm-dls.de/termin-und-kursuebersicht.html

Diese Dienstleistungssteuerer müssen auch in die Organisation eingebunden werden. Der Aufbau eines zentralen Fremdfirmenmanagements ist die Lösung, um die direkte Schnittstelle zum Auftragnehmer zu professionalisieren. Verständnis der neuen Rolle und ein richtiges Steuerungsmodell sorgen dafür, dass der Mitarbeiter effizienter wird.  Das bedeutet nicht, dass er noch schneller arbeitet oder noch mehr Detailwissen anhäuft. Er wird einfach entlastet, weil bestimmte Anlässe, etwa das Beschwerdemanagement, einfach nicht mehr anfallen.

Das erste Etappenziel des Dienstleistungssteuerers ist dabei die Beherrschung des klassischen Kräftedreiecks aus Zeit, Kosten und Qualität. Der DLS sorgt dafür, dass sich der zeitliche Gesamtsteuerungsaufwand reduziert, Kosten transparent gemacht und ihr Umfang aus Nachträgen reduziert werden. Verträge und Leistungen zu steuern, den Status quo des Erfüllungsgrades eines Vertrags stets vor Augen zu haben, Kosten und Qualität im Griff zu haben: das ist die Basis-Arbeit des DLS. So werden Dienstleister auch hinsichtlich Ihrer Leistung vergleichbar. Kosten und Grad der Vertragserfüllung sind dann für alle klar ersichtlich.

André Jonberg

Kontakt:
Internationales Institut für Facility Management GmbH
Tel.: 0208 205 21 97
Email: jonberg@i2fm.de
www.i2fm.de