Ein Weg ohne Ende

So traten bei Nippendso häufig Störungen auf, und die Mitarbeiter der Instandhaltungsabteilung fühlten sich überfordert Um Abhilfe zu schaffen, wurde ab 1969 die Verantwortung für die Instandhaltung auf die Produktionsmitarbeiter ausgedehnt Diese so genannte autonome Instandhaltung bildete die Grundlage der TPM-Philosophie Um diese umzusetzen war es nötig, die Mitarbeiter zu schulen, um sie mit ihren Maschinen vertraut zu machen Dabei wurde allen Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt sich einzubringen, Verluste zu suchen und Verbesserungsvorschläge anzubringen Bedeutung bei der Umsetzung von TPM hatten aber auch die ,alten deutschen Tugenden’: Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Ordnung, Sauberkeit, Selbstdisziplin und Qualität Die Ergebnisse dieses integrierten Ansatzes waren beeindruckend So stiegen beispielsweise die Linieneffizienzen von unter 50 % auf über 80 % 18-1-1
Total Productive Maintenance wurde in seiner Grundform in den 1960er-Jahren beim japanischen Toyota-Konzern entwickelt. Anlass waren die Probleme der Firma Nippondenso bei der Produktivität und der Qualität ihrer Produkte sowie mit dem zunehmenden Automatisierungsgrad. So traten bei Nippendso häufig Störungen auf, und die Mitarbeiter der Instandhaltungsabteilung fühlten sich überfordert. Um Abhilfe zu schaffen, wurde ab 1969 die Verantwortung für die Instandhaltung auf die Produktionsmitarbeiter ausgedehnt. Diese so genannte autonome Instandhaltung bildete die Grundlage der TPM-Philosophie. Um diese umzusetzen war es nötig, die Mitarbeiter zu schulen, um sie mit ihren Maschinen vertraut zu machen. Dabei wurde allen Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt sich einzubringen, Verluste zu suchen und Verbesserungsvorschläge anzubringen. Bedeutung bei der Umsetzung von TPM hatten aber auch die ,alten deutschen Tugenden’: Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Ordnung, Sauberkeit, Selbstdisziplin und Qualität. Die Ergebnisse dieses integrierten Ansatzes waren beeindruckend. So stiegen beispielsweise die Linieneffizienzen von unter 50 % auf über 80 %.

Die Abkürzung ,TPM’ steht heute für eine ganze Reihe von Begrifflichkeiten wie ,Total Productive Management’ oder ,Total Personal Motivation’. Am häufigsten werden jedoch die Begriffe ,Total Productive Maintenance’ und ,Total Productive Management’ benutzt, die das Konzept von TPM auch am besten repräsentieren.
Die Bezeichnung ,Total Productive Maintenance‘ wurde von Seiichi Nakajima geprägt und ab 1971 in Japan eingeführt. Hierbei stand die produktive Instandhaltung unter Einbeziehung der Produktions-Mitarbeiter im Mittelpunkt. Dabei ging es primär um die Anlageneffektivität und die Verlängerung der Lebensdauer der Anlagen.
Diese Sichtweise hat sich auch im deutschsprachigen Raum, unter ande-rem durch die Bücher von Edward Hartmann, verbreitet. Die Anstrengungen des Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM) führten allerdings dazu, dass sich TPM in den zurückliegenden 30 Jahren zu einem umfassenden Managementsystem weiterentwickelte. Es umfasst heute acht Bausteine oder Säulen, die in alle betrieblichen Funktionsbereiche hinein wirken. Insofern umschreibt der Begriff ,Total Productive Management’ das Konzept von TPM inzwischen treffender. Vereinzelt wird auch von Lean TPM gesprochen, was aber wenig sinnvoll ist, da der Fachmann die Lean-Philosophie schon seit langem in den 16 Verlustarten von TPM wiederfindet.

Ziel des TPM ist es, eine geeignete Unternehmens- und Arbeitskultur zu etablieren, um so die Produktivität innerhalb der Fertigung und weiterer Funktionsbereiche ständig und nachhaltig zu verbessern. Sämtliche 16 Arten von Verlusten bei Maschinen und Anlagen, Mitarbeitern und sonstigen Ressourcen sollen dabei erkannt und beseitigt werden.

Inwieweit es mit den TPM-Aktivitäten gelingt, die gesteckten Ziele zu erreichen, lässt sich mithilfe von Kennzahlen in sechs Zielkategorien verfolgen: Produktivität (P), Qualität (Q), Kosten (C für ,Cost‘), Lieferservice (D für ,Delivery‘), Sicherheit und Umwelt (S) und Motivation (M). So soll neben der Kundenzufriedenheit auch die Mitarbeiter- und Anteilseignerzufriedenheit und ein verantwortungsvoller Umgang mit dem Unternehmensumfeld sichergestellt werden.

Bereits vor mehr als 15 Jahren hat das JIPM acht Bausteine oder Säulen von TPM definiert, die auch heute noch die Architektur von TPM-Projekten bestimmen:

  • zielgerichte kontinuierliche Verbesserung,
  • autonome Instandhaltung,
  • geplante Instandhaltung,
  • Kompetenzmanagement,
  • Qualitätserhaltung,
  • Anlaufmanagement,
  • TPM in administrativen Bereichen,
  • Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz.

Diese Bausteine bilden einen Strukturrahmen für die vielfältigen Aktivitäten, die bei der Umsetzung des TPM-Ansatzes zu entwickeln sind. Im folgenden einige kurze Anmerkungen zu jedem davon.

Die zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung, auch als Kobetsu Kaizen bezeichnet, bildet den ersten Baustein von TPM. Ziel ist hier die Maximierung der Effizienz von Maschinen und Anlagen durch Eliminierung der 16 Verlustarten. Diese Maschinen- und Anlagenverluste haben unmittelbare Auswirkungen auf die Overall Equipment Effectiveness, kurz OEE (im Deutschen auch Gesamtanlageneffektivität, kurz GEFF genannt). Die OEE ist die zentrale Kennzahl im Rahmen von TPM. Sie berechnet sich durch Multiplikation von Verfügbarkeitsgrad, Leistungsgrad und Qualitätsgrad.

Im Rahmen der autonomen Instandhaltung sollen alle Mitarbeiter, die direkt an den Produktionsanlagen arbeiten, Verantwortung für die Ausrüstung an ihrem Arbeitsplatz tragen und Störungen schon im Vorfeld verhindern. Es wird das Ziel ,Null-Maschinenausfall’ verfolgt.

Dazu müssen die Mitarbeiter ausreichend geschult werden. Zudem ist es notwendig, dass sie Verständnis für die Notwendigkeit entwickeln, ihren Arbeitsplatz sauber und alle Bereiche zugänglich zu halten und die Anlagen aus eigenem Antrieb regelmäßig auf Funktionstüchtigkeit zu überprüfen. Für die einzelnen Arbeits- und Wartungsschritte werden Standards definiert, die für die nötige Übersichtlichkeit sorgen. Da sich diese Aufgaben nicht auf einmal umsetzen lassen, hat sich ein Vorgehen in sieben Schritten bewährt: Die Mitarbeiter können so Schritt für Schritt mehr Eigenverantwortung am Arbeitsplatz entwickeln. Mit jedem Schritt steigen Wissen und Fähigkeiten der Bediener.

Bei der geplanten Instandhaltung geht es um spezielle Instandhaltungsmaßnahmen, welche die Instandhaltungsabteilung durchführt, und die dem Ziel von Null-Maschinenausfällen dienen. Das ermöglicht die Einrichtung so genannter ,Null-Linien’, die ohne Bedienereingriff beständig gute Ware herstellen. Gemessen werden die Erfolge der geplanten Instandhaltung anhand der Kennzahlen MTTR (= mean time to repair / mittlere Reparaturzeit) und MTBF (= mean time between failures / mittlere Laufzeit zwischen zwei Stillständen). Die MTTR sollte minimiert und die
MTBF maximiert werden.

Der Baustein des ,Kompetenzmanagements’ ist mit allen anderen Bausteinen vernetzt. Hier geht es darum, die Mitarbeiter ausreichend zu schulen, um die mit dem TPM-Projekt angestrebten Erfolge zu erzielen. Die nötigen Kompetenzen und Fertigkeiten sind im fachlichen Bereich beispielsweise in Form technischer Kenntnisse, in der Methodik etwa durch die Beherrschung von Werkzeugen und im sozialen Umfeld, beispielsweise als Fähigkeit zur Teamarbeit zu vermitteln.
Der Baustein ,Qualitätserhaltung’ vereint neben der Qualitätssicherung auch die Bereiche Produktion, Entwicklung und Instandhaltung. Hier ist die übergrei-fende Zusammenarbeit von besonderer Bedeutung. Zu den bisherigen Prinzipien ,Null-Verluste’ und ,Null-Maschinenausfall’ gesellt sich nun ,Null-Ausschuss’ bzw. ,Null-Fehler’. Ziel ist die absolute Kundenzufriedenheit durch höchste Qualität mittels fehlerfreier Prozesse. Dabei sollte jedoch nicht nur auf die Zufriedenheit des Endkunden geschaut werden, sondern es sind auch die internen Kunden innerhalb des Prozesses mit einzubeziehen. Nachdem die qualitätsbeeinflussenden Probleme identifiziert und eliminiert wurden, liegt der Fokus auf der der Prävention, um Faktoren auszuschalten, welche die Qualität in Zukunft negativ beeinflussen könnten.

Fehler und Defekte sollen erkannt werden, bevor sie überhaupt auftreten können.
Beim Anlaufmanagement schließlich stehen nicht nur das Produkt, sondern auch Systeme, Prozesse und Anlagen im Mittelpunkt. Es gilt hier, die Anlaufphase bei neuen Maschinen oder Anlagen und bei neuen Produkten zu verkürzen. Dazu ist es notwendig, bereichsübergreifend zu planen und Zulieferer frühzeitig in den Entwicklungsvorgang einzubeziehen.

TPM erstreckt sich jedoch nicht nur auf die direkte produktive Sphäre, sondern auch auf die administrativen Bereiche. Hier deckt TPM Verluste auch in indirekt beteiligten Abteilungen wie Einkauf, Logistik und Personalwesen auf und bietet Ansätze, diese zu eliminieren. Zunächst wird die 5S-Philosophie im Bürobereich umgesetzt, dann die eigentlich unsichtbaren Abläufe mit geeigneten Werkzeugen sichtbar gemacht und auf ihre Wertschöpfung hin optimiert.

Im letzten Baustein, bei der Arbeitssicherheit, im Gesundheits- und Umweltschutz, lautet schließlich das wichtigste Ziel: Null menschliche Ausfälle durch Krankheit oder Unfall. Die Mitarbeiter werden mit geeigneten Methoden in die Lage versetzt, potentielle Gefährdungen ausfindig zu machen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Alle Aktivitäten im Rahmen von TPM erfordern einee systematische, schrittweise Vorgehensweise in den vier Phasen Vorbereitung, Kick-off, Roll-out und Konsolidierung. Wichtig ist es dabei, TPM nicht als Projekt zu verstehen, sondern als Weg, der einen Anfang hat, aber kein Ende. Zudem sollten einige kritische Vor­aussetzungen beachtet werden, die den Erfolg der Einführung maßgeblich beeinflussen:

Bereitschaft der Unternehmensleitung einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit langem Return-on-Investment einzuleiten, bei dem alle Mitarbeiter ihr Wissen und Können einbringen können, um nachhaltig und beständig die Wertschöpfung zu erhöhen.
Bereitschaft der Unternehmensleitung massiv in Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter zu investieren. Gerade in Zeiten der Krise ist diese Bereitschaft fataler Weise bei vielen Unternehmen nicht gegeben. Eine praxisorientierte Ausbildung zum zertifizierten TPM-Instruktor bietet beispielsweise das Centre of Excellence for TPM an.

Viel Geduld bei allen Beteiligten, denn die Einführung von TPM bedeutet in vielen Unternehmen einen deutlichen Kulturwandel und ein solcher benötigt Zeit.
Prof Dr.Constantin May

CETPM – Hilfe und Unterstützung
Das Centre of Excellence for TPM
(CETPM) ist eine unabhängige und neu­trale Einrichtung der Fachhochschule Ansbach unter Leitung von Prof. Dr. Constantin May.

Das CETPM

  • unterstützt Unternehmen und Organisationen auf dem Weg zu operativer Exzellenz (Operational Excellence) durch ein umfangreiches Informations- und Dienstleistungsangebot,
  • hilft Unternehmen und Organisationen durch ein Netzwerk im Erfah-rungsaustausch für das Themengebiet ,Betriebliche Verbesserungssysteme‘, insbesondere für TPM als umfassendes Managementsystem,
  • schult Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen, damit diese in die Lage versetzt werden, Verluste und Verschwendung in allen betrieblichen Funktionsbereichen zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen,
  • auditiert Unternehmen und Organisationen nach dem Operational Excellence Reference Model und vergibt bei entsprechenden Erfolgen den Award for Operational Excellence.

Centre of Excellence for TPM; Tel.: 0981 4877 230
Mail: constantin.may@cetpm.de; www.cetpm.de

 

Veranstaltung
11. TPM-Forum
Unter dem Titel ,Total Productive Management – Der Weg zu Operational Excellence‘ hält der ,Management Circle‘ am 2. und 3. März in Düsseldorf sein 11. Praktiker-Forum zu dieser Thematik ab. Die fachliche Leitung hat Prof. Dr. May vom CETPM. Vorgesehen sind:

  • ein Fachkongress, auf dem namhafte Praktiker aus TPM-Vorreiterunternehmen ihre Erfahrungen an Sie
    weitergeben,
  • Spezialforen für Einsteiger und Experten,
  • Werksbesichtigungen,
  • Vertiefungsseminare,

www.tpmforum.de