PTC Stolpersteine

Der Weg hin zur Serviceorientierung ist mit Hindernissen gespickt, die es zu überwinden gilt. Bild: oneinchpunch - Fotolia.com

Unternehmen, die sich auf den Weg hin zum “Best-in-Class”-Unternehmen begeben, sehen sich mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert. Oxfords Economics hat sieben Stolpersteine der Serviceinnovation und -transformation definiert.

Schon in der ersten Stufe tritt das Fehlen einer auf Service optimierten Technologie zutage. Viele Unternehmen versuchen, die Anforderungen, die im Rahmen der Transformation auftauchen, in einem ERP- oder CRM-System oder in einer eigenen Lösung abzubilden. Der Betrieb von Produkten produziert unglaublich große Datenmengen, mit denen Softwaresysteme, die nicht auf Big Data ausgerichtet sind, nicht umgehen können. Die Daten, die die Produkte im Feld liefern, müssen ja nicht nur empfangen und abgelegt, sondern auch analysiert werden.

Service Lifecycle Management (SLM)-Lösungen wie die PTC Servigistics-Produktfamilie sind auf diese Datenmengen sowie deren Bearbeitung und Analyse ausgelegt und erlauben es, drohende Ausfälle zu erkennen, Gegenmaßnahmen zu planen und durchzuführen. Dies ermöglicht, einen drohenden, ungeplanten Ausfall in eine geplante und mit dem Kunden abgesprochene Wartung umzuwandeln. Gleichzeitig reduzieren sich die Wartungskosten, weil diese sauber geplant und Folgeschäden beim Ausfall vermieden werden können.

Im mittleren Bereich des Service Continuums geht es darum, das Selbstverständnis des Unternehmens selbst zu ändern, denn die Unternehmenskultur ist nach wie vor produktzentriert. Zwar sind serviceorientierte Prozesse im Entstehen oder laufen schon, trotzdem liegt der Schwerpunkt noch auf dem Produkt. Es geht darum, wegzukommen von einer Produkt- und Technologiedefinition und stattdessen die Perspektive des Kunden und des Betriebs einzunehmen. Wie muss ein Produkt aussehen und funktionieren, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen, dem Kunden Mehrwert zu bieten und einen möglichst störungsfreien, effizienten Betrieb zu ermöglichen. Dieser Paradigmenwechsel ist ein kritischer Punkt des Transformationsprozesses, in dem wiederum die Rückmeldungen aus dem Betrieb durch das SLM-System wertvolle Hinweise und Entscheidungshilfen geben.

Die dritte große Herausforderung ist der Mangel an Synergie zwischen Serviceabteilung und Vertrieb beziehungsweise Marketing. Im letzten Schritt der Transformation verändert sich das Herangehen an Kunden – der Vertrieb verkauft keine Produkte mehr, sondern Ergebnisse durch den Service. In der Studie zeigte sich, dass in 50 Prozent der Unternehmen die Serviceabteilung an Vertrieb und Marketing angebunden ist. In einem „Best-in-Class“-Unternehmen wandern dagegen viele Funktionen beziehungsweise Prozesse unter das Dach des Service, beispielsweise Gewährleistungsabwicklung, Prozessmanagement sowie Produktsupport und -planung. Hier spielt sich eine Veränderung im Selbstverständnis und in der Zusammenarbeit der Funktionen eines Unternehmens ab. Auch hier bietet ein SLM-System die Möglichkeit, Prozesse so abzubilden und die Produktdaten in die richtigen Kanäle zu leiten.

Die weiteren Stolpersteine begleiten den gesamten Transformationsprozess. Logistische Probleme verhindern das Entwickeln einer umfassenden Strategie. Prozessabläufe – oft aus Randgebieten, die auf den ersten Blick gar nicht vom Transformationsprozess betroffen sind – verhindern, dass neue Wege beschritten werden können. Nicht zuletzt deshalb muss die Transformation zu einem serviceorientierten Unternehmen eine Aufgabe der höchsten Unternehmensebene sein, die vermeintlich unabänderliche Zwänge aus dem Weg schaffen kann.

Zentralisierte Serviceeinheiten müssen geschaffen werden

Verwandt damit ist der Mangel an zentralisierten Prozessen. Der Transformationsprozess überträgt unweigerlich dem Service eine herausragende Rolle im Unternehmen. Servicefunktionen sind zu Beginn des Prozesses jedoch an vielen verteilten Stellen der Organisation angesiedelt, sodass die zentralisierte Serviceeinheit erst einmal geschaffen werden muss. Und diese Serviceeinheit wird ebenso unweigerlich Kompetenzen und Funktionen aus anderen Bereichen abziehen – hier entsteht wiederum eine Aufgabe für die Firmenleitung, diese Umwälzung effizient und möglichst reibungslos zu vollziehen.

Da die Servicefunktionen über das Unternehmen verteilt oder gar nicht vorhanden sind – beziehungsweise von Dienstleistern im Kundenauftrag wahrgenommen wurden – entsteht ein Mangel an den passenden Ressourcen, um den Service ins Haus zu holen. Während dies grundsätzlich eine lösbare Aufgabe für die Personalabteilung ist, setzt der siebte und letzte Stolperstein, die Akquise und das Halten der richtigen Talente, viel früher an, zu einem großen Teil schon in der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Ingenieure müssen, statt rein technisch zu denken, lernen, so zu denken wie ihre Kunden – das erfordert Wissen sowohl im kaufmännischen Bereich als auch in branchenspezifischen Spezialanwendungen.

Die Herausforderungen auf dem Weg zum ergebnisorientierten Serviceunternehmen sind groß und gehen weit über die Einführung einer SLM-Lösung hinaus – bis hin in die Unternehmensstruktur und in den Personalbereich. Doch die Transformation ist unvermeidlich, weil sich die Welt und die Kundenanforderungen ändern. Eine SLM-Lösung wie PTC Servigistics ist die Basis für die gesamte Transformation, hier werden die Daten empfangen, analysiert und bereitgestellt, die die Basis für neue Angebote und “Serviceprodukte” bilden. 95 Prozent der Unternehmen wollen in drei Jahren im Best-in-Class-Sektor angekommen sein – das zeigt, dass den Unternehmen die Herausforderung bewusst ist und sie diese annehmen. Nun gilt es, bei dieser Transformation vorn dabei zu sein und sie zügig, aber auch richtig umzusetzen. Die Oxford Economics-Studie bietet wertvolle Hinweise dazu.

Ralf Steck

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