Arbeiter kooperieren im Sinne von TPM

Die Kooperation von Instandhaltung und Maschinenbediener ist ein wichtiger Punkt in der Total Productive Maintenance (TPM) (Bild: amorn/stock.adobe.com)

Eine kontinuierliche Instandhaltung und Verbesserung der Anlagen erhöht die Produktivität und senkt die Kosten. Ein ganzheitliches System aus bewährten Methoden und Techniken hilft, diese Schlüsselaufgabe zu bewältigen: Total Productive Maintenance, TPM. Konsequent umgesetzt, kann mit ihm auch dem Fachkräftemangel begegnen werden.

Es ist allenfalls noch eine akademische Frage, welcher Automobilhersteller als "Lean-Erfinder" anzusehen ist: Ford in den USA mit seinen Beratern von der University of Massachusetts. Oder Toyota, dessen Manager sich Anfang der 50er-Jahre bei ihren amerikanischen Kollegen schlaumachten und mit ihrem so gewonnenen Wissen im Laufe der Jahre dieses neuartige Konzept für eine effiziente Betriebsorganisation erschufen.

Bei genauer Betrachtung schlägt das Pendel zugunsten der Japaner aus. Sie haben sich mit dem bis dato vorherrschenden Prinzip des "Taylorismus" systematisch auseinandergesetzt, bei dem Prozessabläufe bis ins kleinste Detail vorgeschrieben, sozusagen in Stein gemeißelt werden. Das Toyota-System setzt dagegen auf Synergien, dynamische Prozesse und Kreativität. Zahlreiche Studien belegten schon in den 1970ern, dass Toyota damit erfolgreicher war als seine Wettbewerber: wesentlich produktiver und hinsichtlich der eingesetzten Produktionsfaktoren auch deutlich schlanker; daher der Begriff "Lean-Management".

Lean-Prinzipien

  • Kundenorientierung
    Nur durch Schaffung von Werten für den Kunden bleibt ein Unternehmen langfristig am Markt bestehen.
  • Arbeitsgruppen
    Arbeiten werden zielgerichtet in einem sich ergänzenden Team durchgeführt. Teamarbeit steigert unter anderem durch Synergieeffekte, Zuwachs von Kreativität und Motivation die Produktivität eines Unternehmens.
  • Standardisierung
    Standards dienen der Vereinfachung von Prozessen und bringen in aller Regel Kostensenkungen.
  • Eigenverantwortung
    Standardisierte Prozesse bilden den Ausgangspunkt für die Übernahme von Verantwortung. Erkennt ein Mitarbeiter eine Abweichung von der Norm, so liegt eine Unterbrechung des Arbeitsflusses in seinem Ermessen.
  • Reflexion
    Feedback dient der Verbesserung von Prozessen. Nur durch intensive Reflexion können Defizite und Potenziale offengelegt werden.
  • Ständige Verbesserung
    Ein endgültiger Zustand wird nie erreicht, denn jeder Prozess kann und sollte kontinuierlich verbessert werden.
  • Kurze, planbare Intervalle
    Die Entwicklung und Ausweitung von Prozessen sollte in kurzen und überschaubaren Schritten ablaufen. Weiterführende Handlungen werden unter Zuhilfenahme von Feedback zu vorherigen Schritten geplant.
  • Fließende Prozesse
    Fließende Prozesse machen Probleme sichtbar und helfen dabei, Verschwendung zu vermeiden.
  • Verschwendung eliminieren
    Die Reduktion der Abläufe auf die werthaltigen Prozesse hilft Verschwendung zu eliminieren.
  • Produktionsnivellierung
    Eine gleichmäßige Verteilung der Produktionsauslastung unterstützt die Vermeidung von kostspieligen Belastungsspitzen und Leerlauf.

 

Quelle: Working-Paper des BPM-Labors der Hochschule Koblenz.

Lean-Maintenance

Bei Lean TPM geht es darum, den Gedanken der Lean-Produktion auf die Instandhaltung zu übertragen. Sie basiert auf den gleichen Prinzipien wie Lean Manufacturing, geht dabei aber weit über das ursprüngliche Grundverständnis hinaus.

Dr. Thomas Heller
Dr. Thomas Heller (Bild: Fraunhofer)

"In der bisherigen Praxis gibt man sich häufig mit wenig zufrieden: mit ein wenig autonomer Wartung oder etwas organisierter Reinigung. Die Instandhaltung agiert in vielen Unternehmen noch immer zu wenig strategisch. Wartungspläne orientieren sich kaum an der benötigten Anlagenverfügbarkeit oder der noch verfügbaren Laufzeit der Komponenten. Auch deshalb, weil die Restlebensdauer nicht bekannt ist und nicht ausreichend Anstrengungen unternommen werden, notwendige Informationen gewinnen", so Dr. Thomas Heller, Geschäftsführer der Smart Maintenance Community der Fraunhofer-Gesellschaft. Statt von der ersten Betriebsstunde an fixiert zu werden, müsse sich eine Instandhaltungsstrategie kontinuierlich an die betrieblichen Gegebenheiten anpassen.

Integration statt Isolationismus

Die Rollen der Instandhaltungsabteilung und der Produktion verändern sich. In vielen Unternehmen gebe es Menschen, die eine Menge über Anlagen und Prozesse wissen – aber buchstäblich auf ihrem Wissen sitzen bleiben, so Heller. Mit dem "Isolationismus früherer Tage, mit der Instandhaltung auf der einen und dem ganzen Rest auf der anderen Seite", sei das Ziel der Produktivitätsoptimierung aber nicht erreichbar. Heller: "Der Kern des modernen TPM besteht darin, dass sich nicht mehr nur der Techniker aus der Instandhaltung um die Aufrechterhaltung und Steigerung der Produktivität kümmert, sondern dass alle dies tun und dass sämtliche Ressourcen und Kompetenzen, Manager und Mitarbeiter dafür eingesetzt werden."

Es gelte, insbesondere auch die Mitarbeiter in die Verbesserungsaktivitäten einzubeziehen, die täglich an und mit den Maschinen und Anlagen arbeiteten. Bauteilezustände zum Beispiel könnten am besten von denjenigen 'vor Ort', zum Beispiel den Anlageführern, beurteilt werden. Die Ermittlung von Schwachstellen und Ausfallursachen erfolgt nicht nur durch ein rechtzeitiges und zustandsorientiertes Wechseln von Verschleißteilen, sondern auch durch die Übernahme von Pflege, Wartung und Reparatur der Maschinen und Anlagen durch die betreffenden Mitarbeiter, ergänzt Torsten Klanitz, Produktmanager Lean Management bei der Refa AG. Ein Team bestehe idealerweise aus Maschinenbedienern und den Mitarbeitern, die mit dem Einrichten und Instandhalten zu tun haben.

Weitergedacht: Bediener als Instandhalter, Instandhalter als Bediener. Das auf beiden Seiten vorhandene Potenzial zu optimal nutzen, statt es weiterhin links liegenzulassen, könne ein Weg aus dem drückenden Fachkräftemangel sein, sagt Experte Heller von Fraunhofer Smart Maintenance.

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