Die Zusammenarbeit von Maschinenbediener und Instandhaltung ist bei Total Productive Maintenance (TPM) unerlässlich - ob sie auch funktioniert, steht auf einem anderen Blatt. (Bild: bedya/stock.adobe.com)
Total Productive Maintenance - Was ist TPM?
Total Productive Maintenance oder abgekürzt TPM steht für ein produktionsfokussiertes Instandhaltungs-Programm, das alle Bereiche eines Unternehmens kontinuierlich verbessern soll. Erreicht werden soll die größtmögliche Verhinderung von Verlusten und das Ausmerzen von Verschwendung, indem Aufgaben der Instandhaltung mit der Produktion geteilt werden.
Total Productive Maintenance (TPM) steigert die Effizienz und beseitigt Verschwendung. Produktion und Instandhaltung übernehmen gemeinsam Verantwortung für das reibungslose Funktionieren von Maschinen und Anlagen und arbeiten eng zusammenarbeiten. Kann das funktionieren? Schließlich verbindet beide Bereiche seit Jahrzehnten eine spannungsreiche Rivalität.
Das Konzept muss bei den Beteiligten in Fleisch und Blut übergehen, damit diese nicht bei der nächsten Gelegenheit in alte Gewohnheiten zurückfallen. "Wir erleben oft, wie TPM in einem Unternehmen mit großem Enthusiasmus gestartet wird. Mit der Zeit wendet sich die Aufmerksamkeit von Geschäftsführung, Kunden und vielen Kolleginnen und Kollegen jedoch anderen Themen zu. Viele TPM-Teilprojekte schlafen wieder ein oder verlieren an Fahrt", sagt Dr. Thomas Heller.
Irgendwann verschärfe sich auch der Zielkonflikt zwischen "Die Fertigung muss laufen!" und "Wir brauchen Zeit für TPM - sprich Fertigungsausfall!". Der Geschäftsführer der Smart Maintenance Community der Fraunhofer-Gesellschaft warnt davor, TPM auf eine bloßes "Projekt" zu reduzieren. Ein solches können im Tagesgeschehen schnell untergehen. Tenor: "Muss das auch noch sein? Ich habe doch schon so genug zu tun! Ist TPM überhaupt das Richtige für uns?"
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TPM bedeute auch, in neuen Kategorien zu denken und zu handeln. Dieses müssen mit konsequent durchgeführten Schulungen und Trainings zur Kompetenzentwicklung, aber auch zur Widerstandsbehandlung unterstützt werden. Heller: "Ein solches Programm bestehe aus Trainings, Coachings, 5-Minuten-Meetings, Sensibilisierungs- oder Impuls-Seminaren und Kurz-Workshops." Daraus resultierend erfolge die Integration von TPM in die bestehenden Management-Modelle, etwa in das Qualitätsmanagement. Diese zeitlich begrenzten Schritte seien als Projekte zu definieren und steuern, nicht aber das TPM-Management-Modell als solches.
Ein Blick in die Praxis: "In Schulungen und Trainings wurden Mitarbeitenden die TPM-Standards und -Denke vermittelt: weg vom 'Wir reparieren etwas, wenn es defekt ist' hin zu 'Wir inspizieren, bevor etwas stillsteht'", berichtet Jens Heger, Manager Manufacturing Process Improvement bei Kärcher. Der globale Anbieter von Reinigungstechnik begann 2010 mit der Implementierung von Total Productive Maintenance. Das Resümee zwölf Jahre später: Die Ausfallzeiten der Maschinen konnten deutlich reduziert werden. Damit ist das "Projekt" aber nicht sozusagen "erfolgreich abgeschlossen", sondern als Daueraufgabe manifestiert. "Und nur, wenn alle an einem Strang ziehen, kann TPM erfolgreich umgesetzt werden", lautet der Rat an die Unternehmen, die sich an ein solches Vorhaben heranwagen."
So wurde TPM bei Kärcher eingeführt
Welche besonderen Herausforderungen waren mit der Einführung von TPM verbunden?
Jens Heger: "Schulungen und Trainings waren das eine. Zudem war der bereits erreichte Standard der autonomen Instandhaltung zu berücksichtigen. Und es musste der Zeitaufwand im Auge behalten werden. Denn wenn Mitarbeitenden in TPM-Aktivitäten eingebunden sind, können sie nicht zeitgleich produzieren. Hier galt es, ein gesundes Mittelmaß zu finden."
Wer hat die Federführung?
Heger: "TPM funktioniert nur gemeinsam. Allerdings steht die Produktion eher in der Rolle des Kunden und hat daher idealerweise die Federführung. Ziel ist es, die Mitarbeiter von der Instandhaltung proaktiv statt reaktiv einzusetzen. Die Fertigungsplanung ist ebenfalls involviert und sucht nach Verbesserungen für die Beschaffung von Maschinen. Sie erstellt in der Regel die für die TPM notwendigen Dokumente."
Welche Funktionsbereiche werden mit TPM abgedeckt?
Heger: "Mit der TPM werden die Fertigungsplanung, die Produktion und die Instandhaltung abgedeckt. Zu geringeren Teilen können auch die Bereiche Qualität und Materialwirtschaft einen Beitrag zur Erhöhung der Verfügbarkeit leisten."
Inwieweit werden Erkenntnisse aus TPM auch für Anlagenplanungen genutzt?
Heger: "Die im Rahmen von TPM gewonnenen Erkenntnisse werden an Maschinenhersteller weitergegeben. Natürlich fließen sie auch in den eigenen Betriebsmittelbau ein."
Welche Vorteile bietet Digitalisierung zur Darstellung von TPM als ganzheitlichen Prozess?
Heger: "Aktuell wird der TPM-Prozess überwiegend analog dargestellt. Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass mit der Digitalisierung und dem damit verbundenen optimierten bzw. beschleunigten Informationsfluss die Akzeptanz wächst. Zudem kann durch Sensorik der gesamte TPM-Prozess noch effizienter abgebildet werden."
Total Productive Maintenance beim Maschinenbauer
Auch der Maschinenbauer gehört mit an Bord. Trumpf zum Beispiel arbeitet unter dem Vorzeichen von TPM bereits seit einigen Jahren an Smart-Services-Lösungen "Es wurde ein Team aus erfahrenen Spezialisten gebildet - das heutige Predictive Service Center", so Annika Trnka, Produktmanagerin im Bereich Services. Ein mit den Maschinen vor Ort vernetztes IT-Monitoring überwacht den Zustand von kritischen Teilen. Kommt es zu Auffälligkeiten, etwa einer zu hohen Temperatur bei einer Maschinenkomponente, wird der Kunde proaktiv informiert. Bei Überschreiten eines Schwellenwerts erhält er ein Bestellangebot.
Ein weiteres Tool überspielt regelmäßig aufbereitete Maschinendaten. So könnten Fehler schneller zu identifiziert werden. Adressaten dieser Services sind Produktioner und Instandhalter gleichermaßen: "In beiden Bereichen steckt großes Potenzial, mit der Erhebung und Auswertung von Produktionsdaten die Fertigung zu verbessern. Daher sollten sich auch beide Seiten damit beschäftigen."
Sie haben es aber nicht allein in der Hand. Thomas Heller vom Fraunhofer-Institut: "Die Integration von Nicht-Instandhaltern in die Instandhaltung voranzutreiben, hat mit Technik erst einmal nichts zu tun. Es ist eine Führungsaufgabe der Unternehmensleitung, die erst einmal selbst mit TPM vertraut gemacht werden muss. Bei der Umsetzung gehe es zudem nicht nur um die Gestaltung der Prozesse und die Frage 'Wer macht was?', sondern auch um Motivation. Jeder Beteiligte müsse seinen persönlichen Benefit erkennen. Dies nicht in Form einer höheren Bezahlung, sondern durch das Bewusstsein, dass sein Beitrag Anerkennung findet. Diesbezüglich gibt es in vielen Unternehmen einiges nachzuholen – nicht nur mit Blick auf TPM.
Das sind die sechs Säulen von TPM
- Kontinuierliche Verbesserung
Bereits kleine Unstimmigkeiten in der tagtäglichen Arbeit summieren sich langfristig zu erheblichen Einbußen in der Produktivität - und in der Folge zu Erlösausfällen. Dabei wissen die Mitarbeiter selber am besten über die Probleme und Potenziale Bescheid. Die kontinuierliche Verbesserung zielt daher auf die systematische Einbindung eines jeden Mitarbeiters in die fortlaufende, schrittweise Optimierung seines eigenen Arbeitsplatzes und in der Folge der gesamten Unternehmensabläufe ab.
- Gemeinschaftliche Produktion
Konventionell agieren Produktion und Instandhaltung räumlich und funktional getrennt voneinander - mit der Ergebnis von Ineffizienz und Unzufriedenheit auf beiden Seiten. Die gemeinschaftliche Produktion überwindet diese Hürden der Isolation und erzielt über Ansätze zur gegenseitigen Einbeziehung der beiden Bereiche in die Entscheidungsfindung und Handlung des jeweils anderen Vorteile für alle Beteiligten.
- Instandhaltungsstrategien
Die zentrale Fragestellung im Rahmen der Auswahl einer bedarfsgerechten Instandhaltungsstrategie lautet: Was ist für die individuelle Anlage oder Maschine, respektive für jede einzelne ihrer Baugruppen und zentralen Teile die jeweils beste Strategie der Instandhaltung? Die Praxis zeigt: einen jederzeit allgemeingültigen Königsweg gibt es nicht. Die verschiedenen Ansätze zur reaktiven, vorbeugenden und zustandsbasierten Instandhaltung müssen bewusst zu einem ganzheitlichen Konzept kombiniert und regelmäßig überprüft werden.
- Schulung und Training
Für jedes Unternehmen gilt: die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter sind die entscheidende Ressource, um Flexibilität im Umgang mit Neuem und Unvorhergesehenem zu gewährleisten. Dies gilt für alle Mitarbeiter vom Shopfloor bis zum Vorstandsvorsitzenden. Aus diesem Grund sind gezielte Schulungs- und Qualifikationsmaßnahmen zur Zukunftssicherung in allen Bereichen und auf allen Ebenen eines Unternehmens unverzichtbar.
- Qualitätsmanagement
Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement ist ein essenzieller Bestandteil zur Reduzierung von Ausschussraten, B-Ware, notwendiger Nacharbeit oder schlimmstenfalls defekt ausgelieferter Produkte - allesamt Effekte, die gleichermaßen zu Unzufriedenheit bei Mitarbeitern und Kunden führen. Daher gilt es, administrative, prozessuale und vor allem technische Kontrollpunkte und Protokolle zu installieren, welche ein kontinuierlich hohes Qualitätsniveau in der Produktion garantieren.
- Life Cycle Management
Das Life Cycle Management einer Anlage zielt auf die Erreichung einer wirtschaftlichen Nachhaltigkeit insbesondere zeit- und kapitalintensiver Investitionen ab. Da jede Anlage über eine eigene Historie und eine eigene geplante Verwendung verfügt, sind zu ergreifende Maßnahmen stets im Hinblick auf ihre zukünftige Rentabilität zu hinterfragen.
Quelle: Fraunhofer Smart Maintenance
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