So gelingt der Einstieg in die Total Productive Maintenance

Will ein Unternehmen Total Productive Maintenance einführen, müssen schon am Anfang die Vorbereitungen stimmen, damit TPM gelingt, denn die Umsetzung ist kein Spurt, sondern ein Marathon. "Die Anstrengungen für eine TPM-Einführung spiegeln sich nicht unmittelbar in der Bilanz wieder – es braucht das nötige Durchhaltevermögen", erklärt Thomas Heller, Geschäftsführer der Smart Maintenance Community der Fraunhofer Gesellschaft.

Ein oder mehrere Jahre bis zum Erfolg seien oft ein großes Problem für Unternehmen: Gefragt sind deshalb nicht nur die finanziellen Mittel, sondern auch die langfristige Unterstützung durch das Top-Management. "Es muss auch gewollt sein, dass die Menschen eigene Ideen einbringen – das ist nicht in allen Unternehmen der Fall", sagt Heller, der zudem Mitautor des Fachbuchs "Total Productive Management – ganzheitlich" ist. TPM erfordere oftmals einen Wechsel der Unternehmenskultur –  das gehe nicht von heute auf morgen.

Klare Vision statt Einzelaktivitäten

Aus Sicht von Constantin May, Professor an der Hochschule Ansbach und Academic Director des Hochschulinstituts CETPM, ist eine solide Ist-Analyse und eine Verluststrukturanalyse wichtige Grundlage für eine erfolgreiche TPM-Einführung: Nur so lasse sich erkennen, wo die größten Verluste entstehen und dort ansetzen.

Viele Unternehmen hingegen würden mit Einzelaktivitäten anfangen, wie der Einführung von 5S oder bestimmter Werkzeuge – das sei jedoch nicht zielführend. Wenn Unternehmen mit TPM starten, gelte es zunächst, ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, was darunter verstanden wird und auf welche Bereiche, wie autonome oder auch geplante Instandhaltung, man sich konzentrieren will. Auch eine gemeinsame Vision und Zielsetzung sei wichtig.

"Die Unterstützung von Geschäftsführung und Produktionsleitung ist erfolgsentscheidend: TPM ist letztlich nichts anderes als ein Mitarbeiterentwicklungsprogramm für die Werker, die an den Maschinen und Anlagen arbeiten", erklärt May. Diese Mitarbeiter werden so qualifiziert, dass sie zunächst einfache Reinigungs- und Wartungstätigkeiten selbst übernehmen und dann auch Kurzstillstände beheben können.

Veränderungskultur wirklich leben

Die Instandhaltungsabteilung erhält so mehr Spielraum für anspruchsvollere Maintenance-Tätigkeiten. "Mit TPM verändert sich das Selbstverständnis im mittleren Management, das oft noch als Betriebsfeuerwehr im Problemfall agiert hat. Für viele ist der Wandel vom 'Held' zum Coach schwierig", meint Constantin May.

"Die Idee von TPM ist, Facharbeiter aus Produktion, Instandhaltung, Planung, Qualität und so weiter zu einem fachübergreifenden Team zusammenzubringen, das sich gemeinsam um seine Produktionsanlagen kümmert. Doch die Umsetzung ist oft ein großer Kraftakt", konstatiert Jörg Pflüger, Projektingenieur der Wisag Produktionsservice GmbH.

Kulturell sei in Deutschland immer noch die Fixierung auf den eigenen Bereich ein großes Thema. "In den letzten Jahrzehnten kam es in Unternehmen fast schon zu einer inflationären Verbreitung von Managementsystemen. Eine gute Idee wie TPM trifft daher eventuell auf Belegschaften, die bereits diverse Systemwechsel oder gescheiterte Einführungen hinter sich haben. Hier ein positives Momentum zu erzeugen, um die Mitarbeitenden zu begeistern und abzuholen, kann sich schwierig gestalten", nennt Pflüger eine weitere Herausforderung. Dennoch ist der Wisag-Experte überzeugt, dass sich die Anstrengungen lohnen.

Die OEE zeigt den Erfolg an

"Eine Veränderungskultur lässt sich nur dann etablieren, wenn Verbesserungsvorschläge auch zu Veränderung führen, sonst entsteht schnell Frustration", mahnt Thomas Heller an. Daher sei es besonders wichtig, dass ein Team bereitsteht, um die nächsten Schritte einzuleiten. Basis sind eine agile Organisation und Projektmanagement.

Eine solche Veränderungsfähigkeit zahle sich jetzt auch in der gegenwärtigen Corona-Krise aus. "Sicher geglaubte Lieferketten funktionieren nicht mehr zuverlässig oder Produktionsanlagen müssen kurzfristig für andere Produkte wie Impfstoffe oder Schutzausrüstung umgestellt werden. Unternehmen, die hier mit TPM und agilen Methoden erfolgreich sind, werden auch das besser hinbekommen als andere", so Heller.

Der Agile-Gedanke und TPM sind auch aus Sicht von May eng verbunden und teilen die Grundidee, sich stärker an der Wertschöpfung für den Kunden zu orientieren. Beide zielen darauf ab, selbstorganisierte Teams voranzubringen und im Kleinen kurzzyklische Verbesserungen voranzutreiben.

Wie viel TPM bringt, lässt sich sogar quantifizieren. "Die zentrale Kennzahl zum Messen des Erfolgs von TPM ist OEE (Overall Equipment Effectiveness / Gesamtanlageneffektivität - Anm. d. Red.). Für die meisten Unternehmen ist es erschreckend, wenn sie ihre OEE ermitteln", berichtet May. Gerade bei Unternehmen, die sich noch nicht mit TPM beschäftigt haben, seien dramatische Produktivitätssteigerungen die Regel. Insbesondere die MTTR-Kennzahl (Mean Time to Repair) profitiere, wenn Werker selbst kleine Störungen beheben können und nicht auf die Instandhaltungsteams warten müssen, berichtet May.

Instandhaltungsdienstleister werden Teil von TPM-Prozessen

Die Wisag bewegt sich mit vielen ihrer Industrie-Dienstleistungen in den Kernbereichen von Total Productive Maintenance. Da bereits viele Kunden TPM in der Praxis leben, bringe man sich effizient in diese Prozesse ein, erklärt Jörg Pflüger. Je nach Kundenwunsch arbeiteten die Objekt- oder Serviceleiter aktiv an den einzelnen Themen mit und man setze die gewünschten Prozesse den eigenen Aufgabenfeldern um. Am deutlichsten werde das etwa bei den Visualisierungen auf dem Shopfloor mit Darstellungen zu Status, KPI und Fehlerabarbeitung.

"Nicht selten stellt das Erreichen einer 'Basic Condition' eine erste Hürde dar. Das Ziel, gemeinsam eine Ausgangsbasis für Verbesserungen zu schaffen und gleichzeitig Änderungen des Mindsets bezüglich der 'eigenen' Maschine herbeizuführen, kollidiert häufig mit den Produktionsrealitäten und internen Ressourcen des Kunden", stellt Pflüger fest.

Hier könne man variabel entlasten oder auch das Thema erweitern – von der Hallenreinigung bis zum Maschinen-Retrofit. Zudem bietet der Dienstleister beispielsweise Workshops zur autonomen Instandhaltung und Beratung unter anderem zur Ersatzteilbewirtschaftung oder der Planung von vorbeugenden und vorausschauenden Instandhaltungsmaßnahmen an.

Instandhaltung als Enabler statt Kostentreiber

Auch bei Bilfinger steht das Thema TPM im Fokus. In der Prozessindustrie spiele TPM zwar noch keine so bedeutende Rolle wie in der diskreten Fertigung. Dennoch lohne sich das Thema zum Beispiel bei Anlagen im Batch-Betrieb, bei denen die geplanten Unterbrechungen für einfache Wartungs- oder Reinigungsarbeiten genutzt werden können, weiß Dr. Steffen Simon, Senior Expert Maintenance bei der Bilfinger Maintenance GmbH. "Das ist aus unserer Sicht eine Win-Win-Situation: Wenn leicht durchführbare Prozesse auf Produktionsmitarbeiter verlagert werden und Instandhalter nur Spezialaufgaben übernehmen, dann führt das zu einer Kostenreduktion beim Anlagenbetreiber und einem gezielten Einsatz des Spezialwissens von Dienstleistern wie Bilfinger".

Dafür setzt man auf ein umfassendes Konzept: "Wir setzen das Thema TPM gemeinsam mit unseren Kunden um, indem wir in Zusammenarbeit mit den Anlagenbetreibern Schulungskonzepte etablieren. Diese befähigen das Personal nicht nur dazu, einfache Instandhaltungsaufgaben zu übernehmen, sondern auch Störungen frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden", sagt Simon. Zudem biete man das Bilfinger Maintenance Concept an, das mit dem 5s-Methodenansatz einen wichtigen Baustein für TPM enthält.

Doch auch für Simon steht die kulturelle Einordnung des Themas Instandhaltung im Vordergrund. "Betrachtet man die Instandhaltung als aktiven Faktor im Produktionsprozess, dann besitzt TPM das Potenzial, den Mehrwert in Hinblick auf die Gesamtbilanz der Wertschöpfungskette zu steigern", meint Steffen Simon.

TPM müsse ein Bestandteil der Management-Denkstruktur der Unternehmen sein: "Instandhaltung, beziehungsweise die Befähigung der eigenen Mitarbeiter zu kleineren Reparatur-Routinearbeiten sollte nicht als Kostentreiber gesehen werden, sondern als Wertschöpfungsfaktor. Schließlich werden am Ende insgesamt Kosten reduziert, wenn man seine Anlagen sauber, sicher und modern hält", stellt Simon fest.

So sollte eine TPM-Organisation aussehen

"Es lohnt sich, bei der TPM-Einführung mit einem Bereich zu beginnen, in dem sich schnell Erfolge sehen lassen – ein typischer Flaschenhals zum Beispiel, der immer wieder Probleme verursacht und zum Auftragsstau führt", rät Thomas Heller.

Aus Constantin Mays Erfahrung hat sich zur Organisation ein Steuerkreis bewährt mit TPM-Koordinatoren, die die Vielzahl von Aktivitäten steuern. Diese Koordinatoren brauchen neben der Unterstützung durch die Leitungsebene eine entsprechende TPM-Ausbildung. Als Faustregel gilt dem Experten zufolge: Pro 200 Mitarbeiter ist ein Koordinator notwendig. Zudem sollte es TPM-Prozessbegleiter geben, die sich in den Teams um die entsprechenden Themen kümmern. Wichtig sei zudem eine tägliche Regelkommunikation über Shopfloor Management. Der Experte rät zudem, bei TPM-Vorhaben unbedingt den Betriebsrat mit einzubeziehen, um klarzumachen, dass es um Mitarbeiterentwicklung und nicht um mehr Leistungsdruck geht.

Die Digitalisierung gibt der Idee des Total Productive Maintenance zusätzlichen Aufwind, meint Fraunhofer-Experte Heller: "Themen wie der digitale Zwilling, mobile Lösungen und Augmented oder Virtual Reality helfen, ein digitales Abbild der Produktionsanlagen zu schaffen. Ein immer besserer Blick auf zukünftige Ereignisse wird durch Predictive Maintenance erzielt, weil die Restlebensdauer von Bauteilen vorhergesagt werden kann". Vorbeugendes Handeln, statt ungeplanten Ereignissen hinterherzulaufen, werde damit immer besser möglich: Das sei heute genauso ein Ziel wie zu den Anfangszeiten von TPM in den 1950er Jahren.