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Diese Werkzeuge bieten ein hohes Potenzial, um Instandhaltungsprozesse effizienter und effektiver zu gestalten, das aber leider bisher bei weitem nicht ausgeschöpft wird Die Beurteilungskriterien zur Bewertung der Leistung der Instandhaltung sind oft wenig konkret, etwa in der Form: „Instandhaltung darf nicht viel kosten” und „die Anlage soll maximal verfügbar sein” Das sind zwar verständliche Aussagen, im Grunde lässt sich aber damit gar nichts anfangen Die Alternative: Instandhaltung wird als ein Prozess gestaltet, für den Setpoints definiert werden Nur diese erlauben es dann zu beurteilen, ob alles wirklich wie geplant abläuft Die Beurteilungskriterien zur Bewertung der Leistung der Instandhaltung sind oft wenig konkret, etwa in der Form: „Instandhaltung darf nicht viel kosten” und „die Anlage soll maximal verfügbar sein”. Das sind zwar verständliche Aussagen, im Grunde lässt sich aber damit gar nichts anfangen. Die Alternative: Instandhaltung wird als ein Prozess gestaltet, für den Setpoints definiert werden. Nur diese erlauben es dann zu beurteilen, ob alles wirklich wie geplant abläuft.

EDV: Ein Werkzeugkasten für die Instandhaltung, den es effektiv zu nutzen gilt.

Der Prozess sollte damit starten, dass die Instandhaltungsverantwortlichen in Zusammenarbeit mit Produktion und Controlling die Unternehmensstrategie in quantifizierte Ziele übersetzt: „Das Instandhaltungsbudget für Anlage ABC beträgt im Jahre x € 1.000.000” oder „Die Anlage ABC darf im Jahr maximal 4 Mal stehen, mit einer Durchschnittssillstandszeit von je 8 Stunden. So entsteht ein Satz konkreter und untereinander nicht widersprüchlicher Kennzahlen, an denen sich die Instandhaltung messen lässt.
Nachdem diese Kennzahlen definiert sind, ist auch bekannt, welche Daten während der Durchführung von Instandhaltungsarbeiten zu erfassen sind. Ein EDV-System ist dabei ein unentbehrliches Hilfsmittel, um alle Daten schnell und zuverlässlich in Kennzahlen umzurechnen und festzustellen, ob die Instandhaltung die erwartete Leistung erbringt. Ist das nicht der Fall, muss der Instandhaltungsprozess korrigiert werden.

Diese Betrachtung als Prozess ist nicht auf die Instandhaltung beschränkt. Sie trifft auch auf Geschäftsprozesse wie Materialwirtschaft oder Produktionssteuerung zu. Allerdings weist der Instandhaltungsprozess zwei typische Merkmale auf.
Das erste Merkmal: Es ist meist einfach festzustellen, ob der Instandhaltungsprozess die gesetzte Ziele erfüllt. Oft stehen aber mehrere Maßnahmen zur Verfügung, um die gesteckte Ziele zu erreichen. Es besteht also die Qual der Wahl.
Die zweite Besonderheit: In der Instandhaltung tritt immer Zeitverzug auf. Nachdem Entscheidungen getroffen und mit der Umsetzung begonnen wurde, zeigt sich erst nach längerer Zeit, ob es die richtige Maßnahmen waren – oder eben nicht!
Um diesen Besonderheiten entsprechen zu können, sollte die Instandhaltung wie eine Religion gehandhabt werden. Dies bedeutet konkret, dass Instandhaltung, ebenso wie eine Religion, als ein System von Lebensregeln betrachten muss. Diese sind dann im Instandhaltungsleben zu befolgen.

Hier genau aber liegt eine wichtige Ursache, warum es nicht gelingt, das Potenzial der EDV in der Instandhaltung auszuschöpfen. Allzu häufig passiert es nämlich, dass ein neu
eingestellter Instandhaltungsmanager oder Produktionsleiter der Religion des Amtsvorgängers abschwört. Das geschieht nicht etwa, weil mit dieser Philosophie etwas nicht in Ordnung war. Der neue Manager bringt lediglich seine eigene Religion mit, die er durchsetzen will. Die Erinnerung, die an ihn bleibt, besteht aber meist darin, dass Zeit vergeudet wurde. Während das vorhandene EDV-System der Instandhaltung neu- oder umgestaltet wurde, gab es in der schnelllebigen EDV-Welt längst Neuentwicklungen, die verschlafen wurden.
Es gibt aber noch eine zweite Ursache dafür, dass das Potenzial der EDV in der Instandhaltung nicht ausgeschöpft wird: Das Fehlen einer Balance Was ist damit gemeint?
Einführung eines EDV-Systems erfolgt im allgemeinen in drei Phasen. Die erste Phase, noch vor Implementierung eines EDV-Systems, ist der Versuch, alle aus der gewählte Religion abgeleiteten Anforderungen und Wünsche in einer bestimmten Software, etwa einem ERP-System, abzubilden.

In einer zweiten Phase wird das neue System dann eingeführt. Dazu muss allen in den Instandhaltungsprozesse einbezogenen Mitarbeiter die Religion erklärt werden: Warum hat sich das Unternehmen für eben diese Grundsätze entschieden, und wie hat sich der jeweilige Gläubige systemtechnisch zu verhalten.
Die wichtigste und, zeitlich betrachtet mit 10-20 Jahren Dauer die längste Phase, beginnt im Anschluss daran. Sie umfasst die anschließend die kontinuierlichen Verbesserungen. Elemente dieser Phase können etwa die Umsetzung einer Releasestrategie, also die Einführung neuer neue Funktionalität und Technologien sein. In diese Phase fällt aber auch die Schulung neuer Mitarbeiter, die Nachschulung aller Beteiligten so wie regelmäßige Audits. Diese dienen dann dazu, festzustellen, ob die einzelnen Mitarbeiter sich gemäß den Geboten der Religion verhalten, und ob die Daten, für die dieser Mitarbeiter zuständig ist, wirklich höchste Qualität haben.
Diese abschließende Phase aber ist das, woran es in der Praxis meistens fehlt! Es gilt nämlich, dass das gesamte Projekt scheitert, wenn diese Phase entfällt oder nicht zu Ende geführt wird.

Dafür gibt es zwei Gründe. Der erste besteht darin, dass jeder Manager schnell einsieht, dass eine Produktionsanlage mit finanziellem Aufwand instandgehalten werden muss. Diesem Gedanken folgt er aber nicht unbedingt, wenn es um EDV-Systeme geht. Dabei ist das EDV-System nichts anderes als ein sekundäres System der Produktionsanlage.
Der zweite Grund, warum die Wichtigkeit der dritten Phase unterschätzt wird, hat mit dem Zeitgeist zu tun. Dieser fordert nämlich kurzfristigen finanziellen Gewinn, was ausschließt, dass auch langfristig gedacht wird.
Eine grundsätzliche Veränderung lässt deshalb nur erreichen, wenn die Instandhaltung es vermag, die negativen Folgen einer unbalancierten Systemeinführung und Systembetreuung finanziell darzustellen – und wenn Manager für nachhaltigen Erfolg belohnt werden, anstatt für kurzfristige Gewinne.

Pieter van Daal

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