Monkey Business - Fotolia

Ein computergestütztes Workforce-Management-System ist ein erffektives Tool zur Optimierung der Serviceeinsätze der Mitarbeiter oder der Ersatzteiledisposition für den Kundendienst – wenn es auf die konkreten Bedürfnisse des Untrernehmens abgestimmt ist. Bild: Monkey Business - Fotolia.com

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Ein computergestütztes Workforce-Management-System ist ein erffektives Tool zur Optimierung der Serviceeinsätze der Mitarbeiter oder der Ersatzteiledisposition für den Kundendienst – wenn es auf die konkreten Bedürfnisse des Untrernehmens abgestimmt ist.
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An erster Stelle steht die Frage, wodurch sich ein Unternehmen auszeichnen und von der Konkurrenz differenzieren möchte. Ist es ein Innovationsführer, der immer zuerst neue Produkte und Technologien auf den Markt bringt? Oder besteht die Abgrenzung in der hohen Qualität und Leistung der Produkte? Liegt der Schwerpunkt dagegen auf der Produktion von kostengünstigen Me-Too-Produkten in hoher Anzahl, dann wird der Kostenfaktor auch ausschlaggebend für alle anderen Bereiche des Unternehmens sein.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Frage, ob der Service für ein Unternehmen ein Cost Center oder ein Profit Center darstellt. Die Instandhaltung des Strom- oder Gasnetzes eines Energieversorgers ist ein reiner Kostenfaktor. Hier gilt es, das richtige Verhältnis zwischen reaktiver, präventiver und zustandsorientierter Wartung zu finden und zwischen Kosten und Nutzen sowie zwischen Risiko und Sicherheit abzuwägen.

Ist der Service das Kerngeschäft eines Unternehmens, sieht die Sache anders aus. In einem Unternehmen, das etwa professionelle Spülmaschinen herstellt und vertreibt, machen Wartungs- und Serviceverträge einen wesentlichen Bestandteil des Umsatzes aus. Deswegen ist hier ein professioneller technischer Kundendienst mit einem flächendeckenden Servicenetz und einem umfassenden Dienstleistungsangebot unternehmenskritisch.

Auch in einem kundenorientierten Unternehmen gibt es unterschiedliche Ansätze in der Servicestrategie. Möchte ein Unternehmen die Serviceanfragen seiner Endkunden so schnell wie möglich beantworten oder die beste Qualität im Service bieten? Oder liegt der Schwerpunkt eher im Bereich Kosteneffizienz? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergibt sich die Dispositionsstrategie.

Ressourcenplanung optimieren

Auch der Umfang der Serviceeinsätze spielt eine wesentliche Rolle. Bei Montagen oder Inbetriebnahmen, die Tage oder Wochen dauern, gibt es weniger zu disponierende Termine und die Disponenten steuern deutlich mehr Außendienstkräfte. Im Versorgungsbereich liegt das Verhältnis üblicherweise bei circa 1:8 von Meister zu Monteur. Im Servicebereich ist die Spanne – je nach Automatisierungsgrad – viel breiter und reicht von 1:15 bei Beratungs-intensiven Branchen bis zu 1:100 bei Telekommunikationsunternehmen.

Ein optimales Verhältnis zwischen Disposition und Technikern besteht also dann, wenn die Disposition ihre Aufgaben selbst effizient durchführt und diese bestmöglich in den gesamten Serviceprozess integriert sind. Häufig führt diese Überlegung zu einer klaren Rollentrennung. Aber gerade in kleinen Organisationen kann auch die Kombination der Rollen Auftragsanlage, Disposition und Abrechnung auf einer Stelle hochgradig effizient sein – auch wenn auf dem Papier die Anzahl der „Disponenten“ wächst.

Strategische Vorplanung von Wartungen

Über alle Branchen hinweg fallen regelmäßige Wartungen für Anlagen oder Geräte an, die Disponenten neben Inbetriebnahmen und Störungen verplanen müssen. Diese werden üblicherweise zunächst relativ weit im Voraus auf bestimmte Zeiträume und eventuell auch auf Gebiete verteilt. Im nächsten Schritt erfolgt die Verteilung auf die Mitarbeiter. Dabei hat der Disponent die Wahl zwischen zwei Strategien: Bei der sogenannten Überlastplanung sorgt er dafür, dass der Techniker oder Monteur allein mit Wartungen ausgelastet ist, auch wenn keine kurzfristigen Störungen dazu kommen. Bei der Unterlastplanung lässt er dem Außendienstkollegen genug Raum für ungeplante Einsätze und nimmt so aber in Kauf, dass er eventuell nicht ausgelastet ist. Dafür kann er Kunden aber immer einen Termin für kurzfristige Störungen anbieten.

mobilex Dispositionsstrategien

Aus dem Profil des Unternehmens und dem Stellenwert des Service in der Wertschöpfung ergibt sich die Dispositionsstrategie, welche die Ressourcensteuerung bestimmt.

In der Praxis hat sich am besten bewährt, Wartungen nicht fix zu terminieren, sondern Störungen zu planen und freie Slots um diese Termine herum mit Wartungen aufzufüllen. Die strategische Vorplanung ist vor allem bei Unternehmen mit vielen Wartungsaufträgen wie zum Beispiel bei Versorgern als Zwischenschritt sinnvoll. In Branchen mit weniger Wartungsaufkommen lohnt sie sich eher nicht.

Tagesaktuelle Planung von Störungen

Auch bei der tagesaktuellen Terminvereinbarung mit dem Kunden bei Störungen muss sich die Organisation auf der Achse zwischen Servicequalität und Kosteneffizienz einordnen. Erhält der Kunde bei Anruf sofort einen Termin, ergibt sich die Route aus den Terminen. Dabei nimmt der Disponent in Kauf, dass der Servicetechniker längere Strecken fahren muss und zeitlich nicht optimal ausgelastet ist.

Liegt der Fokus der Disposition auf der Tourenoptimierung, werden die Aufträge zunächst gesammelt und eine ideale Route erstellt. Erst dann erhält der Kunde den Termin. Diese Art der Planung ist für das Unternehmen deutlich kosteneffizienter, doch weniger kundenfreundlich. Mit einer IT-gestützten Tourenoptimierung lässt sich auch das Verhältnis der Fahrzeiten zur Auftragsabwicklung verbessern. Die Techniker fahren auf den kürzesten Strecken, verbringen weniger Zeit im Auto und mehr Zeit beim Kunden und können so mehr Aufträge pro Tag abwickeln. Selbst innerhalb einer Organisation lässt sich feinjustieren: in Ballungsgebieten sind Fahrzeiten anders zu bewerten als in ländlichen Gebieten.
Matthias Stöcklein

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